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It's the owners, stupid!

September 2, 2016

 

 

Experten schätzen, dass mindestens 50% der Krisen in mittelständischen Unternehmen ihren Ursprung auf der Gesellschafterebene haben. Das ist erstaunlich, gibt es doch eine ganze Industrie, die sich darauf spezialisiert hat, Unternehmen erfolgreicher machen zu machen, die diesen Bereich aber fast vollständig außen vor lässt. Das Berufsfeld der Unternehmensberater konzentriert sich nämlich zu 95% auf die Analyse und Optimierung der Unternehmensstrategie und -prozesse und ignoriert dabei die Probleme, die ihre Wurzeln eine Ebene höher im Bereich der Gesellschafter haben. Denn was dort geschieht, ist für Berater nicht wirklich greif- und beeinflussbar. Probleme auf der Gesellschafterebene haben vielfach ihren Grund im Persönlichen, Psychologischen, in unterschiedlichen Vorstellungen und Zielen der beteiligten Personen, ihren Sympathien für - oder Abneigungen gegeneinander, in Kommunikationsproblemen und all diesen lästigen und hässlichen Dingen, mit denen man ja schon im eigenen Leben nicht zurecht kommt… So bemerkt und bedauert manch Berater zwar das Problem, hat aber am Ende auch nicht die Mittel an der Hand, die Konflikte zu lösen und Einigkeit und Professionalität auf der Gesellschafterebene herzustellen. Kundenstrukturanalysen oder Szenario-Rechnungen helfen hier doch recht wenig.

 

Die meisten Mittelständler sind zudem in der Hand von Unternehmerfamilien. Familienunternehmen machen erstaunliche 90% der deutschen Kapitalgesellschaften aus und sind für 65% der Umsätze deutscher Unternehmen verantwortlich. Aber im familiären Bereich, vermuten wir, werden private Themen noch schlechter von Unternehmensthemen abgegrenzt, weil die Ursachen für Konflikte noch tiefer liegen als außerhalb von Familien. Und das stimmt natürlich auch. Ein Grund mehr, dass in Zukunft nicht mehr an der Grenze zwischen Unternehmen und Gesellschaftern halt gemacht wird sondern dass sich bei der Beratung von Unternehmen und Unternehmern mit der gleichen Professionalität um Gesellschafter und Gesellschaftergruppen gekümmert wird, wie im klassischen Consulting!

 

Was sind die Ursachen für Probleme auf Gesellschafterebene? Und wie kann ihnen begegnet werden? Zwei Beispiele. 

 

Ich bin als Berater in einem Unternehmen, in dem der Firmenchef und Inhaber plötzlich verstorben ist - und seine Frau, 65 Jahre alt und über viele Jahre hinweg an seiner Seite, die Mehrheit der Gesellschaftsanteile geerbt hat. Ein Prokurist führt die Geschäfte weiter, das Unternehmen steht gut da, dennoch entsteht eine große Unsicherheit bei Banken, Kunden, im Management und der gesamten Belegschaft. Das Unternehmen rutscht in die Nähe einer Krise. Eine wichtige Investitionsentscheidung für die Errichtung eines Werks in Osteuropa wird erstmal verschoben. Alle Augen richten sich auf die Witwe. Diese ist als Unternehmergattin mit einem geradezu klassischen Pflichtgefühl ausgestattet - wir befinden uns im ländlichen Teil Baden-Würtembergs - und wird auf der anderen Seite gerade von Steuerberatern, Rechtsanwälten, Freunden und dem Management umkreist und mit den unterschiedlichsten Ratschlägen bedacht, was sie nun tun müsse. Der verstorbene Patriarch selbst hat seinen Hof leider nicht rechtzeitig bestellt - so agil wie er war hat er das wohl nicht für notwendig erachtet.

 

Die frisch gebackene Unternehmerin könnte eine Friede Springer sein - aber zunächst einmal ist sie, wie Frau Springer bei Antritt ihrer Erbschaft wohl auch - überfordert. Eine große Veränderung ist zu meistern - und in Veränderungsprozessen hilft vor allem Coaching - und erst dann Beratung.

Im Coaching klärten wir, nach einer kurzen Bestandsaufnahme des Bergs an „Problemen“, vor dem die Dame nun Stand, in mehreren intensiven Sitzungen, welche Ziele sie selbst denn überhaupt hat. Wie ihre Welt aussehen würde, wenn sie schön wäre. Ganz konkret. Und dann besprachen wir, was es bräuchte, um diesen Zustand zu erreichen. Welche Ressourcen ihr zur Verfügung stünden und welche noch fehlten. Erst danach stellte die Unternehmerin einen Plan auf mit klaren Schritten, den sie abzuarbeiten begann. Dazu gehörte auch eine Evaluation ihrer Möglichkeiten. Welche Macht hatte Sie in der Gesellschafterversammlung und gegenüber dem Management? Was stand im Gesellschaftsvertrag? Machte ein Verkauf des Unternehmens für sie Sinn oder wollte Sie Gesellschafterin bleiben? Wie aktiv wollte sie ihre Rolle ausführen? Sollte sie sich im Gesellschafterkreis und bei den anstehenden Verhandlungen mit dem Management vertreten lassen oder die Gespräche selbst führen? Zur Beantwortung dieser Fragen geht es bis tief an die Grundlagen dessen, was man glaubt, was man sich zutraut, was man kann. Coaching ist in jedem Fall der richtige Start - und die richtige Begleitung - für diesen Prozess.

 

Ein anderes, klassisches Beispiel: Der Patriarch, der das Unternehmen von 40 auf 1.000 Mitarbeiter gebracht hat, ernennt seine beiden Söhne, beide mit Minderheitsbeteiligungen ausgestattet, zu Geschäftsführern. Aus „dynastischen Gründen“ auf der einen Seite - und beide Söhne aus „Gerechtigskeitserwägungen“. Gleichzeitig bleibt er ebenfalls Geschäftsführer, ist aber nicht mehr so aktiv im Tagesgeschäft, regiert jedoch immer wieder ins Unternehmen hinein und lässt sein enormes Wissen über alle Bereiche wirken. Die Folge: Angestellte und Kunden nehmen die Söhne als neue Chefs nicht ernst. Der eine ist als eher „Kreativer“ ohnehin nicht unbedingt zum Manager bestimmt. Das sehen alle, nur er selbst erkennt es nicht, leidet aber unter wiederkehrenden Bandscheibenvorfällen. Beide Söhne haben so ihr Thema mit dem übermächtigen Vater, einer Figur, an dem sie sich wohl ein Leben lang abarbeiten werden, an dem sie aber nicht vorbeikommen. Gleichzeitig rutscht das Unternehmen aufgrund der sich wandelnden Märkte in die Zone der schwarzen Null - die Zeit, wo man von Erfolg zu Erfolg eilte, sind vorbei, eine Mezzanine-Finanzierung soll organisiert werden, was den Druck auf die Geschäftsführung wieder erhöht.

 

Nur wer im Flow ist und arbeitet, kann wirklich gute Leistungen bringen und sich dabei weiterentwickeln. Das gilt für den Sport genauso wie für alle anderen Bereiche im Leben. Im Beispiel oben ist es leider nicht dazu gekommen, aber auf individueller Ebene mit jedem der Beteiligten im Coaching auszuarbeiten, was die persönlichen Ziele, Wünsche und Möglichkeiten sind wäre sicherlich ein guter Start gewesen, das Unternehmen - und die Leben aller drei Gesellschafter und bestimmt auch ihrer Familien - zu zukünftigem Erfolg zu verhelfen. Darauf aufbauen könnte im Gruppencoaching ausgearbeitet werden, welche gemeinsamen Ziele und Möglichkeiten die drei haben. Es könnte ein gemeinsamer Geist erarbeitet werden. Wenn das im Gruppencoaching nicht gelingt, weil doch zu viele schwelende Themen vorhanden sind, bietet sich auch das Verfahren einer Mediation oder Konfliktlösung an - die im Aufsetzen eines gemeinsamen Vertrags mündet, wie zukünftig miteinander umgegangen und wie das Unternehmen geführt werden soll. Klarheit auf dieser Ebene wäre in jedem Fall gut für das Unternehmen! Auch die an der Finanzierung beteiligten Banken erwarten schließlich, dass die Gesellschafter ihre Hausaufgaben machen und sich professionell verhalten. Und das wäre das allerbeste gewesen: bevor es ein Coaching oder eine Mediation gebraucht hätte, wäre es eigentlich die Pflicht der Gesellschafter gewesen, eine sogenannte Inhaberstrategie aufzustellen, die das Verhältnis und die Ziele im Gesellschafterkreis genau regelt und auch die Grundlage dafür ist, dass alle an einem Strang ziehen und die Gesellschafter das Unternehmen nicht sozusagen von oben in eine Krise reissen. Bei der Erarbeitung einer Inhaberstrategie (nach Peter May) geht es vor allem um die Klärung von drei Punkten:

 

Selbstverständnis. Welche Vision und Definition hat unser Handeln als Gesellschaftergruppe oder Unternehmerfamilie? Wie stärken wir den für unseren Erfolg wichtigen Faktor Familie? Welche Regeln gelten für das Spannungsverhältnis Familie – Unternehmen? Welche Kommunikations- und Verhaltensregeln wollen wir uns auferlegen?

 

Governance-Struktur. Auf welche Weise steuern wir das Unternehmen? Nach welchen Kriterien bestimmen wir, wer aus der Familie im Unternehmen oder in seinen Gremien in welcher Rolle tätig ist? Wie treffen wir Entscheidungen? Wie regeln wir das Verhältnis der Familienmitglieder untereinander?

 

Strategie und Investitionsstruktur. Was folgt aus den ersten beiden Punkten für die Unternehmensstrategie? Soll unsere Gesellschaft ein auf einen Markt fokussiertes oder ein diversifiziertes Familienunternehmen oder ein Family Investment Office sein? Welchen finanziellen Beitrag haben die Familienmitglieder zu leisten?

 

Die Aufstellung einer solchen Strategie macht Spaß und sorgt für Klarheit - nach innen wie nach außen- und ist insofern ein wichtiger Baustein für eine Erfolgreiche Zukunft eines Unternehmens. Umso verwunderlicher, dass sie noch in wenigen Unternehmen anzutreffen ist, was allerdings weniger an den Unternehmern als an einer gewissen Ignoranz der Beraterzunft für diesen Themenkomplex liegt.

 

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